L’esperto è stato uno dei protagonisti di ScaleIT 2019, l’evento che misura il polso delle scaleup italiane. Ideato da Lorenzo Franchini nel 2015, ScaleIT nasce per selezionare alcune tra le migliori scaleup italiane e del sud est Europa e presentarle ai venture capitalist internazionali, con l’obiettivo di aggiudicarsi round compresi tra i 3 e i 30 milioni. Dall’inizio ad oggi, le scaleup, che si sono avvicendate negli anni, hanno raccolto più di 250 milioni di dollari, a seguito dell’evento. Quest’anno sono state selezionate 14 scaleup. Food, design, immobiliare, turismo, sono alcuni dei settori più rappresentati dai business che si sono presentati al parterre di investitori italiani e internazionali (United Ventures, Almaz Capital, Pi Campus, Prime Ventures, ETF Partners, Eight Roads, Holtzbrinck Ventures, solo per citarne alcuni).
Abbiamo raggiunto Ottavio che, durante l’evento, ha moderato il panel “People Strategy as a crucial ingredient for growth: do’s & don’ts for successful ScaleUps” per farci raccontare di più sulla sua professione ed offrire qualche consiglio per un’attività di recruiting efficace, soprattutto per evitare errori che possono costare davvero molto.
Prima di dare la parola a Ottavio Maria Campigli, raccontiamo cos’è una scaleup: in parole semplici, si tratta di una startup che, crescendo, ha già convalidato il suo modello di business, conquistato consumatori e quote di mercato. Una startup che tipicamente ha ormai raggiunto i 50/60 dipendenti e ha insomma tutte le condizioni per aspirare a un definitivo salto di qualità.
Per poter fare questo “salto”, per “scalare”, occorrono naturalmente diversi ingredienti e uno dei principali è una strategia HR chiara ed efficace che molte scaleup, secondo i dati divulgati dal Principal di Badenoch + Clark Executive, stanno iniziando ad adottare sempre di più.
Infatti, «Oltre ai danni economici (stimabili in una forbice tra i 30 e i 60mila euro), c’è un rischio più profondo: secondo un report di CB Insights, la mala gestione delle risorse umane è il terzo motivo del fallimento di una startup», avverte.
Per fare il salto di qualità, una scaleup deve lavorare sul board, assumere nuove risorse, soprattutto in ruoli manageriali, in grado di sopperire alle competenze mancanti del team originario:
«Una startup, in genere, nasce da un gruppo di amici che hanno una serie di passioni condivise, accomunati da caratteristiche professionali simili (magari hanno frequentato la stessa università o MBA). Nella fase di scaling diventa necessario coprire quote di mercato nel modo più veloce possibile, e non puoi riuscirci se non hai a bordo le competenze trasversali necessarie di chi ha già quell’esperienza e la scarica a terra con la giusta attitudine e concretezza».
Ma quali solo le figure chiave che un head hunter deve scovare per aiutare le scaleup nel loro processo di crescita ed espansione, in Italia e all’estero, e poi addirittura fino a raggiungere una EXIT o un’IPO?
«Al primo posto direi che sono necessarie figure commerciali di grande esperienza (i Sales Director). Poi figure di coordinamento, come i COO, che supportano il CEO nelle operations. Allo stesso modo CFO, CTO e CMO, e ancora, Head of Internationalisation.e Country Manager esteri. Infine, i dati assumono sempre una maggiore rilevanza in termini di predictive, AI e machine learning; per questo motivo sono molto ricercati Head of Analytics e Date Scienses ».
Queste le “hard skill” necessarie. Ma lavorare in una scaleup è completamente diverso da essere impiegati per una grossa azienda corporate.
Bisogna, infatti, possedere delle soft skill fondamentali. Anche qui il ruolo dell’head hunter diventa cruciale per individuare esattamente i profili più adatti, quelli, insomma, che oltre alle competenze idonee posseggano anche il giusto mindset.
«Per lavorare in una scaleup bisogna accompagnare la visione strategica alla capacità di execution. Non basta essere bravi allenatori, ma bisogna scendere in campo, fare goal e tornare in difesa per coprire i compagni. Inoltre, ci vuole una flessibilità mentale e una capacità di adattarsi al mutare delle condizioni del mercato, che tipicamente evolve velocemente in questi contesti. In una startup bisogna chiedersi ogni giorno qual è la strategia giusta ed essere disposti a cambiare questa strategia in corsa. Per dirla alla Reid Hoffman (founder di LinkedIn, ndr.), essere capaci di “costruire un paracadute, mentre si è in volo da un grattacielo”».
«Innanzitutto – prosegue Ottavio Maria Campigli – la mancanza di una pianificazione corretta delle assunzioni, l’assenza di una strategia. E’ molto difficile lavorare costantemente su diversi fronti, al contempo questo è un problema che obbliga le startup ad avere urgenza di inserire nuove figure, e la fretta spesso si rivela cattiva consigliera. Un altro spunto d’impostazione, è quello di costruire sin da subito una c-suite con professionisti solidi e già riconosciuti dal mercato: questo aiuterà la performance e la velocità nel raggiungere certi risultati, ma soprattutto permetterà all’azienda di attrarre più facilmente ulteriori talenti nelle fasi successive. Al contrario, statisticamente sarà più complesso attrarre venditori esperti con un portafoglio clienti sviluppato se chi governa la funzione vendite è un (brillantissimo) ventisettenne ».
Ma come lavora un head hunter di Badenoch + Clark, per portare un valore concreto alle scaleup?
«Il nostro metodo prevede un processo metodico di 10 step distinti. Volendo fare una sintesi, c’è una prima importante fase di analisi del mercato, dei principali attori e delle skill necessarie (sia hard che soft). Solo dopo, inizia la vera ricerca dei professionisti e questa è un’attività che si basa su rilevanti economie di scala e specialmente di esperienza del singolo professionista che governa il processo di selezione. In generale, ogni progetto prevede un funnel che parte con numeriche ampie per poi restringersi man mano che si procede, fino all’individuazione del professionista. Dopo l’analisi dei CV, le selezioni avvengono attraverso un primo screening telefonico che tiene conto di due aspetti: i risultati ottenuti e l’analisi delle motivazioni. Segue un eventuale incontro più approfondito di persona e, dopo queste attività, viene poi selezionata una rosa di candidati, tra i tre e i cinque, tra i quali poi avviene la scelta».
