Come l’uovo e la gallina: le tech company stanno diventando editori o sono questi ultimi che si stanno trasformando in società tecnologiche? Si sta assistendo a una convergenza tra i due mondi. I grandi protagonisti del web hanno bisogno (anche) di contenuti per attrarre pubblicità. Il giornalismo non può fare a meno di dati e sviluppatori. Con un problema in più: il modello basato solo sulla vendita di spazi pubblicitari non è ancora sostenibile e rischia di trasformarsi in Godot.

Cosa farà Facebook

Facebook è, di fatto e da tempo, una media company. Le parole di Mark Zuckerberg, che in poche settimane è passato dalla negazione all’ammissione, sono solo una questione terminologica. Lo dicono i fatti: dopo la campagna contro le fake news, Facebook ha lanciato il Journalism Project. Metterà a disposizione strumenti per misurare le performance social (CrowdTangle) e organizzerà corsi di aggiornamento digitale per i giornalisti. Ma soprattutto si propone come piattaforma per “lo sviluppo collaboratibo di nuovi prodotti”. Con questi obiettivi.

Nuovi formati – Facebook, si legge nel post che ha battezzato il progetto, vuole aiutare gli editori a individuare i formati di storytelling che più interessano gli utenti. Live, video a 360 gradi e Instant Articles sono solo il punto di partenza.

Notizie locali – Il progetto crede nella forza delle notizie locali e vuole ricevere “più input dalle redazioni” per disegnare un nuovo modo di trattare l’informazione locale (geolocalizzata?) sul social network.

Hackathon – Gli ingegneri del social, di tando in tanto, “lasceranno le loro mansioni quotidiano per affrontare nuovi problemi”. Cioè sessioni di lavoro con gli sviluppatori che lavorano in redazione.

Sponsorizzazioni – Facebook continuerà a sponsorizzare conferenza sul presente e sul futuro del giornalismo, come il Digital Content Next e il Festival del giornalismo di Perugia.

Nuovi modelli di business – Facebook (che incassa quasi esclusivamente pubblicità) vuole espolare nuove fonti di reddito. Tra sottoscrizioni di abbonamenti e nuove forme di monetizzazione. E questo è il punto.

Jeff Bezos e Jack Ma: gli editori

Tra le grandi tech company, c’è chi vuole avere il ruolo di mecenate, chi sta pensanso di sviluppare team interni per la produzione di contenuti e chi ha deciso di entrare direttamente in redazione.

Nel 2013, Jeff Bezos ha sborsato 250 milioni per acquistare il Washington Post. Il giornale aveva prestigio e reputazione, ma aveva chiuso l’anno precedente con oltre 50 milioni di perdite. Il fondatore di Amazon lo ha comprato e lo ha rivoluzionato. Ha spinto sulla tecnologia, investendo 50 milioni per rendere il sito del Washington Post più veloce e adatto a una fruizione mobile. Ha rivisto la distribuzione, rispolverando le newsletter e differenziandole per argomento. In meno di tre anni, mentre le testate concorrenti licenziavano, il Washington Post ha assunto 35 ingegneri e 100 giornalisti. Portando il giornale in utile. La pubblicità conta ancora, ma molto meno. Gli abbonamento sono esplosi grazie a una scelta: non più poche sottoscrizioni costose ma molte a prezzi aggressivi (36 dollari l’anno dopo una prova gratuita di 6 mesi). Un modello Amazon Prime applicato all’editoria. E poi i servizi: il content management system (cioè il motore che gestisce il sito) è talmente efficace da essere diventato un prodotto, vendibile ad altri editori.

Anche Alibaba ha deciso di diventare editore: nel dicembre 2015 ha acquisito il South China Morning Post, giornale cinese in lingua inglese. Prima mossa: addio al paywall. “Per molti, l’editoria è un mercato in declino, ma per noi è un’opportunità per utilizzare le nostre competenze tecnologiche e i nostri asset digitali per distribuire notizie”, aveva detto il vicepresidente esecutivo di Alibaba Joseph Tsai. Poco dopo, il fondatore Jack Ma era stato ancora più chiaro: il South China Morning Post avrebbe avuto successo perché avrebbe goduto “dei dati e delle risorse di Alibaba”. Mentre, per quanto riguarda i contenuti, il gigante dell’e-commerce sarebbe stato “rappresentante dei lettori e non degli azionisti”. Al di là delle frasi di circostanza, Ma pone quindi l’accento sui canali di distribuzione più che sui contenuti.

Le mosse di Google e Twitter

Google ha lanciato la Digital News Initiative, un fondo da 150 milioni che non pretende di entrare nel capitale dei giornali: vuole sostenere “il giornalismo di qualità e incoraggiare un ecosistema dell’informazione più sostenibile”. Il 17 novembre scorso, sono stati resi noti i 124 progetti vincitori del secondo bando, cui andranno in tutto 24 milioni di euro. 10 quelli italiani, in grado di attrarre 1,5 milioni. L’iniziativa non si rivolge solo a piccole realtà (come Carlo Strapparava, Cefriel S.Cons, Catchy, Littlesea, Investigative Reporting Project Italy) ma anche a grandi gruppi editoriali. Tra i beneficiari ci sono infatti anche La Stampa, Elemedia (Gruppo Espresso), Rcs.

Twitter non ha comprato un giornale e, fino a ora, si è sempre rifiutata di definirsi una media company. Anche se l’aggiornamento in tempo reale e la vocazione informativa ne costituiscono l’anima. La conferma è arrivata dalla pubblicazione di alcune posizioni aperte: Twitter cerca redattori e produttori video che si occupino di Periscope. La piattaforma delle dirette è un canale che potrebbe ampliarsi alle trasmissioni “premium”, come eventi sportivi e spettacoli. E poi c’è il test di un servizio di notifica per informare gli utenti sulle breaking news. Dorsey non dice di avere per le mani una media company. Ma, anche in questo caso, è solo questione di nomenclatura.

I dubbi di Medium

Il dibattito sui nuovi modelli di businees per l’editoria è stato rinfocolato, oltre che dalle fake news e da Mark Zuckerberg, anche da un post Ev Williams, co-fondatore di Twitter e creatore di Medium. La piattaforma di blogging ha licenziato 50 persone, tagliando così un terzo della propria forza lavoro. Eppure, il 2016 era stato un anno ricco: fatturato in aumento grazie ai contenuti sponsorizzati e il 300% in più di post pubblicati. E allora perché licenziare? Lo ha spiegato lo stesso Williams:

Stiamo cambiando il nostro modello di business per compiere la missione per la quale siamo nati”.

Medium era infatti stata creata per reggersi su una struttura diversa dalle media company tradizionali. Quindi non sulla pubblicità. “Ci siamo resi conto che questa non è la soluzione giusta per premiare la qualità”, scrive Williams. “Crediamo che gli autori debbano ricevere un compenso in base alla loro capacità di informare e non a quella di attrarre l’attenzione per pochi secondi”. Quindi via buona parte degli addetti alle vendite. Fin qui i buoni propositi. Perché il fondatore non propone alternative: “Stiamo cercando di definire un nuovo modello ma è troppo presto per dire con esattezza come sarà”.

I nuovi modelli

I dubbi di Williams sono quelli di un intero settore. La sostenibilità passa con difficoltà dalla sola vendita di spazi pubblicitari (con alcune eccezioni). Quartz, ad esempio, cresce. E nel 2016 ha ottenuto dagli inserzionisti 30 milioni di dollari. Non a caso il suo presidente, Jay Lauf, è convinto che “i digital media basati sull’advertising non moriranno”. Ma visto che la situazione resta grigia, potrebbe essere utile guardare a modelli alternativi.

Bendle è stato lanciato nel 2014 in Olanda, nel 2015 in Germania e nel marzo 2016 negli Stati Uniti. Niente paywall e niente pubblicità: si propone come “lo Spotify del giornalismo”. Ha più di 650 mila utenti registrati, la metà dei quali sono under 35. Il sito ospita una ventina di grandi testate (tra le quali New York Times, Wall Street Journal, Washington Post, Time, The Financial Times, Newsweek): i lettori si iscrivono, ma pagano solo per gli articoli che leggono: dai 19 ai 39 centesimi per la stampa quotidiana e dai 9 ai 49 per i magazine. Se si è soddisfatti si può consigliare il contenuto agli altri utenti; in caso contrario si può richiedere un rimborso. I lettori, sottolinea il co-fondatore Alexander Klöpping, preferiscono gli approfondimenti: “Non spendono soldi per le news. Quelle sono ovunque”. Funzionerà? Riusciremo a farci pagare per il giornalismo online?, si chiede Klöpping. E risponde: “Dieci anni fa nessuno avrebbe pagato per la musica sul web”. Poi è arrivato Spotify.

The Correspondent è un altro sito nato in Olanda, nel 2013. I primi fondi sono arrivati grazie al crowdfunding: 20 mila sottoscrittori (oggi diventati 48 mila) hanno partecipato alla campagna, sborsando 1,7 milioni di dollari. L’abbonamento ne costa 65 l’anno. “Vendere pubblicità è una strategia di breve termine”, scrive il co-fondatore Ernst-Jan Pfauth. Perché – afferma – ci sono gli ad-blocker. Perché Facebook drena risorse e perché il futuro mobile della pubblicità appartiene a chi già ha la fetta più grande della torta (Mark Zuckerberg e Google). Un sistema basato su un gruppo di abbonati fedeli, invece, “salverà il giornalismo”.

Reporting Project Italy è nato nel 2012 ed è fresco di finanziamento da parte della Digital News Initiative di Google. È una rete di giornalisti d’inchiesta, convinti che serva “creare nuovi modelli economici” per “svolgere un’attività così importante”. Il modello funziona così: le inchieste vengono sovvenzionate da fondazioni internazionali (quindi senza scopo di lucro). Al termine del lavoro, le inchieste vengono vendute alle testate. A questo canale di guadagno, se ne affianca un altro: il servizio di fixing, cioè di guida per i giornalisti stranieri in Italia, alla ricerca di notizie e contatti.

The Athletic produce notizie sportive: analisi dei giocatori, opinioni, approfondimenti. Ha raccolto un round da 2,1 milioni. Perché investire in una startup che fa pagare i contenuti, quando di sport è pieno internet? L’idea è quella di frammentare l’offerta informativa su base territoriale. Ogni città ha le sue squadre, il suo pubblico e i suoi giornalisti. Si punta quindi su piccoli gruppi omogenei, mossi dalla passione comune. In questo modo, i numeri necessari per raggiungere la sostenibilità economica si abbassano in modo netto: secondo il ceo Alex Mather, il break even è fissato a circa 2 mila sottoscrizioni per ogni squadra (di solito basket, football, hokey e baseball). Soglia ampiamente superata nelle due città dove The Athletic è già presente: Chicago e Toronto.

Il futuro: 3 fonti e 5 consigli

La Columbia Journalism School ha prodotto un report dal titolo A business model for digital journalism. Sottotitolo: “Come i giornali dovrebbero abbracciare tecnologia, social e servizi ad alto valore aggiunto”. È un po’ datato (2013) ma ancora attuale.

“Gli editori possono ancora generare ricavi in modo tradizionale – afferma il report – ma devono fare passi avanti se vogliono sopravvivere”. Anche perché, un modello di business più variegato non significa la morte della qualità. Tutt’altro: “È il modo per conservare indipendenza”. Le declinazioni possibili sono infinite. Ma, secondo il documento, il modello è tripartito: il fatturato arriverà da pubblicità, abbonamenti e native advertising, vendita di servizi. Servono contenuti sponsorizzati (BuzzFeed ha un team di 40 giornalisti che producono solo per gli inserzionisti), newsletter (come Quartz), dossier di approfondimento e report esclusivi (come Business Insider), accesso a pagamento ad archivi e statistiche. E poi c’è l’offerta di servizi: vendita di libri e e-book, piattaforme per la ricerca di case, lavoro, appuntamenti (come il Guardian), e-commerce, corsi online, Cms (vedi Washington Post) e persino sviluppo di videogiochi.

La Columbia Journalism School conclude con alcuni consigli.
1 – Non avere paura di trasformare la società: inizia dal coinvolgimento dei giovani e dei nativi digitali.
2 – Investi in tecnologia.
3 – Produci informazioni con un approccio digitale, con l’obiettivo primario di coinvolgere il pubblico più giovane.
4 – Espandi il portfolio, offrendo nuovi prodotti e servizi.
5 – Non fermarti alla produzione di contenuti ma comprendi l’importanza di distribuzione e condivisione.

@paolofiore