La storia di McVinney e Leiserson, ex ricercatori del MIT, ben esemplifica l’importanza della formazione permanente dei docenti e dei ricercatori
La formazione non si ferma. Per questo è importante che i docenti e gli accademici in generale possano intraprendere programmi di lifelong learning efficaci. Un recente articolo di Nature ha affrontato la questione, chiarendo come i ricercatori debbano puntare a un lavoro di gruppo con obiettivi condivisi. Questi aspetti sono particolarmente importanti per gli accademici più anziani: dopo diversi anni di attività alle spalle, il rischio è di non essere empatici con i colleghi più giovani. Ma mentre le università americane sono disposte a spendere circa 14 miliardi di dollari per far partecipare i propri dipendenti a corsi di leadership, i professori sembrano non essere considerati in tal senso.
L’importanza della formazione continua per un ambiente collaborativo
La formazione permanente – lifelong learning – dovrebbe essere offerta a tutto il personale docente: la situazione attuale, invece, vede gli accademici più giovani dover sviluppare un proprio stile di leadership per tentativi di errori. L’ambiente, suggeriscono McVinney e Leiserson, autori dell’articolo, dovrebbe essere partecipativo e collaborativo, come avviene ad esempio per lo studio della fisica delle particelle al Cern. In particolare, Leiserson racconta la propria esperienza come ex studente del Mit, poi reclutato dalla Akamai Technoligies verso la fine degli anni Novanta, quando internet conobbe la sua esplosione. In azienda, i team erano composti per lo più da accademici che erano stati reclutati dalle migliori università americane e che ora si trovavano nello stesso ambiente lavorativo. All’inizio, il clima aziendale era altamente disfunzionale, c’erano molti problemi nella gestione delle relazioni interpersonali. Steve Heinrich, vice direttore di Akamai, scelse di far intraprendere ai ricercatori appena reclutati un percorso formativo di leadership, nel quale si affrontavano temi del tutto nuovi ed estranei all’ambiente accademico quali: comunicazione assertiva, gestione efficace della creatività e risoluzione dei conflitti.
Il percorso per diventare leader
I percorsi prevedevano attività di gruppo, dove i ricercatori si trovavano a dover collaborare in un ambiente eterogeneo. Queste attività dovevano poi tradursi nella capacità di influenzare in modo positivo i collaboratori e di condurli in modo chiaro e deciso al raggiungimento degli obiettivi aziendali. La vera leadership, comunque, si traduce in qualcosa che va oltre il mero risultato aziendale, ma crea un clima di fiducia reciproca all’interno di un team. Dopo questa formazione, i processi aziendali in Akamai migliorarono notevolmente.Terminata l’esperienza in azienda, Leiserson tornò al MIT e iniziò a chiedersi perché quei corsi che aveva potuto frequentare non fossero resi disponibili anche ai professori di materie scientifiche e tecniche, dato che nel laboratorio si potevano riscontrare spesso gli stessi tipi di problemi che si erano presentati inizialmente in Akamai. Questa intuizione ha permesso a Leiserson e a MCVinney di proporre i propri corsi a partire dagli anni 2000 in molte tra le migliori università degli Stati Uniti, creando un ambiente virtuoso e una maggiore consapevolezza nella gestione dei rapporti interpersonali nella vita di laboratorio. I corsi prevedono la capacità di coordinare in maniera efficace un team scientifico, gestendo le skill dei componenti in maniera organica e funzionale e indirizzando gli accademici più giovani, a seconda del potenziale soggettivo. Il leader, nell’ambiente accademico come nell’azienda, deve avere una chiara visione d’insieme che permetta la gestione positiva dei conflitti e indirizzi le diversità presenti nel gruppo.
La situazione italiana
L’esperienza di Leiserson e McVinney ben esemplifica l’importanza della formazione permanente di docenti e ricercatori per le scuole di ogni ordine e grado. Il nostro Paese è ancora lontano da una visione chiara e collaudata rispetto al valore della formazione permanente del docente. L’Italia, fino allo scorso anno, era infatti uno dei pochi Paesi in cui i docenti non erano obbligati a partecipare a programmi di formazione: come nazione, stiamo ancora muovendo i primi passi in questo senso. La nuova normativa prevede “attività di formazione e aggiornamento obbligatori del personale scolastico, al fine di migliorare il rendimento della didattica”. L’obbligo all’auto-formazione è un punto di partenza, ma non può essere considerato un punto di arrivo per quelli che erano gli obiettivi segnalati nell’ambito del Programma d’azione comunitaria nel campo dell’apprendimento permanente, istituito con decisione del Parlamento europeo e del Consiglio il 15 novembre 2006, i cui obiettivi erano: contribuire allo sviluppo della Comunità quale società avanzata basata sulla conoscenza, con uno sviluppo economico sostenibile, nuovi e migliori posti di lavoro e una maggiore coesione sociale, garantendo nel contempo una valida tutela dell’ambiente per le generazioni future. Una delle migliori azioni intraprese, in questo senso, è la mobilità internazionale dei docenti che però, a oggi, rimane limitata all’ambito universitario. Alcuni tra i poli più importanti per il lifelong learning sono quello dell’Università degli Studi Suor Orsola Benincasa e dell’Università Partenope, senza dimenticare il ricco database di corsi offerto dalla piattaforma School education gateway, realizzata dall’Unione Europea.
