Quali sfide attendono la società di domani? Quali sono i rischi e quali le possibilità offerte dallo sviluppo tecnologico? Per la rubrica “Futuro da sfogliare” un estratto del libro Creare modelli di business di Alex Osterwalder e Yves Pigneur, edito da Edizioni LSWR.
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I clienti costituiscono il cuore di ogni modello di business. Senza clienti (redditizi), nessuna azienda può sopravvivere a lungo. Per poter soddisfare meglio i propri clienti, un’azienda li dovrebbe raggruppare in segmenti distinti sulla base di esigenze comuni, comportamenti comuni o altre caratteristiche. Un modello di business può definire uno o più segmenti di clientela grandi o piccoli. Un’azienda deve decidere consapevolmente a quali segmenti rivolgersi e quali, invece, trascurare. Una volta presa questa decisione, è possibile progettare con cura un modello di business sulla base di una profonda comprensione delle esigenze di ogni specifico cliente. I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:
• i loro bisogni richiedono e giustificano un’offerta distinta;
• vengono raggiunti attraverso canali distributivi diversi;
• richiedono tipi diversi di relazioni;
• hanno redditività sostanzialmente differenti;
• sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta
Per chi stiamo creando valore?
Chi sono i clienti più importanti?
Ci sono differenti tipologie di segmenti di clientela. Ecco alcuni esempi:
Mercato di massa
I modelli di business focalizzati sui mercati di massa non fanno distinzione tra i diversi segmenti di clientela.
Le proposte di valore, i canali distributivi e le relazioni con i clienti si focalizzano su un unico grande gruppo di clienti con bisogni e problemi simili.
Questo tipo di modello di business è tipico del settore dell’elettronica di consumo.
Mercato di nicchia
I modelli di business rivolti a mercati di nicchia vanno incontro a segmenti di clientela molto specializzati. Le proposte di valore, i canali distributivi e le relazioni con i clienti ricalcano le esigenze specifiche di un mercato di nicchia. Questi tipi di modelli di business si trovano spesso nelle relazioni acquirente-fornitore. Ad esempio, molti produttori di parti di ricambio per automobili dipendono in modo consistente dagli acquisti effettuati dai principali produttori di automobili.
Mercato segmentato
Alcuni modelli di business distinguono tra segmenti di mercato con esigenze e problemi leggermente differenti. Il settore retail di una banca come Credit Suisse, ad esempio, potrebbe fare una distinzione tra un gruppo esteso di clienti, ciascuno dei quali possiede risorse fino a 100.000 dollari, e un gruppo più ristretto di clienti ricchi il cui patrimonio netto supera i 500.000 dollari. Tali segmenti hanno esigenze e problemi simili, ma al contempo diversi. Questo ha delle implicazioni sugli altri elementi di base del modello di business di Credit Suisse, come le proposte di valore, i canali distributivi, le relazioni con i clienti e i flussi di ricavi.
Si consideri Micro Precision Systems, specializzata nella fornitura in outsourcing di servizi di progettazione micromeccanica e soluzioni di produzione. Tratta tre diversi segmenti di clientela — l’industria degli orologi, l’industria medica e il settore dell’automazione industriale — e a ciascuno di essi offre un valore leggermente diverso.
Mercati diversificati
Un’azienda con un modello di business basato su clienti diversificati serve due segmenti ben distinti con esigenze e problemi molto differenti. Ad esempio, nel 2006 Amazon.com ha deciso di differenziare il suo commercio al dettaglio vendendo servizi di “cloud computing”, cioè spazio di memorizzazione online e uso di server on-demand. Pertanto, ha cominciato a rivolgersi a un segmento di clientela del tutto diverso — le Web company — con una proposta di valore completamente differente. Le motivazioni strategiche alla base di questa diversificazione si possono individuare nella potente infrastruttura IT di Amazon.com, che può essere condivisa fra le sue operazioni di vendita al dettaglio e la nuova unità di servizi cloud computing.
Piattaforme multi-sided (o mercati multi-sided)
Alcune organizzazioni servono due o più segmenti di clientela interdipendenti. Un’azienda di carte di credito, ad esempio, ha bisogno di un’ampia base di proprietari di carte di credito e di un’ampia base di commercianti che accettano le carte di credito. Allo stesso modo, un’impresa che offre giornali gratuiti ha bisogno di un’ampia base di lettori per attrarre inserzionisti. D’altra parte, ha bisogno anche di inserzionisti per finanziare la produzione e la distribuzione. Perché il modello di business funzioni, servono entrambi i segmenti.
Proposte di valore
L’elemento di base relativo alle proposte di valore descrive l’insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela. La proposta di valore è il motivo per cui i clienti passano da un’azienda all’altra. Risolve un problema del cliente o soddisfa un suo bisogno. Ciascuna proposta di valore consiste in un insieme selezionato di prodotti e/o servizi che va incontro alle richieste di uno specifico segmento di clientela. In questi termini, la proposta di valore è un insieme di benefici che un’azienda offre ai clienti. Alcune proposte di valore possono essere innovative e rappresentare un’offerta nuova o dirompente. Altre possono essere simili a offerte già esistenti sul mercato, ma con caratteristiche e attributi aggiuntivi.
Una proposta di valore crea valore per un segmento di clientela attraverso uno specifico mix di elementi che provvedono ai bisogni di quel segmento. I valori possono essere di tipo quantitativo (ad esempio, il prezzo, la velocità del servizio) o qualitativo (ad esempio, progettazione, customer experience).
La lista che segue propone un elenco, non esaustivo, di elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela.
Novità
In alcuni casi la proposta di valore soddisfa un insieme di necessità completamente nuove che i clienti in precedenza non sentivano di avere, dal momento che non c’erano offerte simili. Spesso, ma non sempre, questo è legato alla tecnologia. I telefoni cellulari, ad esempio, hanno creato un’industria completamente nuova intorno alle telecomunicazioni mobili. D’altro canto, prodotti come fondi di investimento etico hanno ben poco a che fare con le nuove tecnologie.
Performance
Migliorare le prestazioni di un prodotto o di un servizio è stato tradizionalmente un modo per creare valore. Il settore dei PC si è affidato, tradizionalmente, a questo fattore, portando sul mercato macchine sempre più potenti. Ma il miglioramento delle prestazioni ha i suoi limiti. In anni recenti, ad esempio, PC più veloci, dischi con una maggiore capacità di memorizzazione e una grafica migliore non sono stati capaci di produrre una crescita corrispondente della domanda dei clienti.
Domande guida
- Quale valore trasferiamo al cliente?
- Quale problema del nostro cliente contribuiamo a risolvere?
- Quali necessità del cliente soddisfiamo?
- Quale insieme di prodotti e servizi offriamo a ciascun segmento di clientela?
Personalizzazione
La creazione di prodotti e servizi “su misura”, in base alle specifiche esigenze di singoli clienti o gruppi di clienti, produce valore. In anni recenti, i concetti di personalizzazione di massa e di partecipazione del cliente alla produzione hanno acquisito grande importanza. Questo approccio permette di personalizzare prodotti e servizi, traendo comunque vantaggio dalle economie di scala.
“Risolvere i problemi”
Si può creare valore semplicemente aiutando il cliente a risolvere un problema.
La Rolls-Royce lo sa molto bene: i suoi clienti delle compagnie aeree le affidano interamente la produzione e la manutenzione dei loro motori a reazione. Questa soluzione consente ai clienti di concentrarsi sulla gestione delle rispettive compagnie. In cambio, le compagnie aeree pagano a Rolls-Royce un corrispettivo per ogni ora di funzionamento dei motori.
Design
Il design è un elemento importante, ma difficile da misurare. Un prodotto può distinguersi per un design superiore. Nell’industria della moda e dell’elettronica di consumo, il design può costituire una parte molto importante della proposta di valore.
Marchio/Status
Il cliente può trovare valore nel semplice atto di usare e mostrare un determinato marchio. Indossare un orologio Rolex, ad esempio, significa ricchezza. Per passare da un estremo all’altro, gli skateboarder possono indossare i più recenti marchi “underground” per dimostrare di essere “in”.
Prezzo
L’offerta di un valore simile a un prezzo più basso è un modo comune per soddisfare le esigenze di segmenti di clientela sensibili al prezzo. Ma le proposte di valore a basso prezzo hanno implicazioni importanti per tutto il resto del modello di business.
Le compagnie aeree “senza fronzoli”, come Southwest, easyJet e Ryanair, hanno progettato interi modelli di business specificamente per permettere di viaggiare in aereo a basso costo.
Un altro esempio di proposta di valore basata sul prezzo è la Nano, un’auto progettata e prodotta dal gruppo indiano Tata. Grazie al prezzo sorprendentemente basso, quest’auto è alla portata di un segmento completamente nuovo della popolazione indiana.
Sempre più spesso si stanno diffondendo in vari settori offerte gratuite. L’offerta gratuita spazia da giornali gratis a e-mail gratis, a servizi gratuiti di telefonia mobile e molto altro ancora (si veda la pagina 88 per maggiori informazioni sulle offerte gratuite).
Aiutare i clienti a ridurre i costi è un modo importante per creare valore. Salesforce.com, ad esempio, vende un’applicazione hosted per la gestione delle relazioni con i clienti (Customer Relationship Management – CRM). Questo evita ai compratori le spese e i problemi legati all’acquisto, all’installazione e alla gestione diretta di software CRM.
Riduzione dei rischi
I clienti attribuiscono molto valore alla riduzione dei rischi legati all’acquisto di prodotti e servizi. Per un acquirente di un’auto usata, la garanzia di un anno riduce il rischio di rotture e riparazioni post-vendita. Una garanzia sulla qualità del servizio riduce parzialmente il rischio che si assume acquistando servizi di IT forniti da un’azienda esterna.
Accessibilità
Un altro modo per creare valore consiste nel rendere disponibili prodotti e servizi a clienti che prima non riuscivano ad accedervi. Questo può derivare da innovazioni nel modello di business, da nuove tecnologie o da una combinazione di entrambi questi fattori.
NetJets, ad esempio, ha reso popolare il concetto di proprietà frazionata di jet privati. Con un modello di business innovativo, NetJets offre, ai singoli e alle aziende, l’accesso a jet privati, un servizio che prima era insostenibile per la maggior parte dei clienti.
I fondi comuni di investimento offrono un altro esempio di creazione di valore attraverso un aumento dell’accessibilità. Questo innovativo prodotto finanziario ha permesso anche a persone con modeste risorse di costituire portafogli di investimento differenziati.
Convenienza/usabilità
Rendere le cose più convenienti o più semplici da usare può creare un valore sostanziale. Con iPod e iTunes, Apple ha offerto ai propri clienti una convenienza senza precedenti nella ricerca, nell’acquisto, nel download e nell’ascolto di musica digitale, arrivando a dominare il mercato.
