Dopo gli 8 giorni per me consecutivamente più intensi di 21 anni di carriera, condivido in questo articolo ciò che ho appreso nella reazione alla crisi per la conservazione e, ove possibile, la creazione del valore. Lavoro come Direttore Generale della principale rete privata di Poliambulatori della Lombardia, quindi totalmente dentro l’occhio del ciclone, ma non vi parlerò qui né di pratiche sanitarie (messe in atto in modo incredibilmente rapido, attento ai pazienti ed efficace dalle nostre Operations, Direzione Sanitaria e Medici), né della mia visione in merito ai numeri e alla rischiosità effettiva del virus. Questo perché, da un lato non ne avrei titolo (non sono un medico e opero comunque nel settore da soli 4 mesi), dall’altro penso che siano da ridurre i commenti sul tema per dare spazio a istruzioni e azioni.

Tre cose che ho imparato da questi 8 giorni

Qui vi parlerò invece di ciò che ho appreso lavorando a stretto contatto con decine di persone incredibili, 18 ore al giorno per 8 giorni consecutivi; ho suddiviso le mie osservazioni e riflessioni in tre parti (approfondiremo i tre punti in tre articoli dedicati).

 

1. costi che diventano investimenti;
2. la leadership dei “problemi” che (apparentemente) mettono all’angolo la positività;
3. la crisi gestita pensando anche alla reputazione, agli impatti di lungo periodo e al ritorno alla normalità.

 

 

1. COSTI CHE DIVENTANO INVESTIMENTI: Revisione delle logiche Profit & Loss ordinarie; costi non correlati a ricavi in calo o fermi devono diventare opportunità d’investimento

 

Chiunque abbia un minimo di competenze di economia aziendale sa bene la differenza tra costi e investimenti, chiunque abbia in mano la responsabilità di un conto economico sa entrare nel dettaglio della natura dei propri costi (dalla distinzione facile tra diretti e indiretti, a quella meno ovvia tra vincolati, quindi non evitabili, e non vincolati, quindi “stoppabili”). Di fronte a una crisi come quella in atto per il Coronavirus nel Nord Italia in questi giorni, siamo costretti a far saltare tali logiche e a prenderci la libertà (e l’opportunità) di ragionare in un modo completamente diverso.

 

Saltando in modo evidente (e in alcuni settori in modo totalitario) i ricavi per un periodo non breve (settimane, forse mesi) dobbiamo prendere tutti i costi indiretti e iniziare, uno ad uno a fare due azioni immediate: bloccare tutto ciò che è bloccabile in un contesto di riduzione nell’erogazione di servizi (anche forzando in accordo coi fornitori alcuni contratti data la situazione), trasformare tutti i costi indiretti “non bloccabili” in investimenti. Il secondo punto è il più delicato e importante, lo elaboro con due esempi pratici: noi abbiamo due costi indiretti molto impattanti sul conto economico, il personale non medico (i medici sono un costo diretto e quindi vanno dietro ai ricavi) e i centri medici che abbiamo in gestione.

Sul personale non medico abbiamo agito stoppando tutte le attività ordinarie non necessarie in un contesto di volumi ridotti e dato priorità ad attività “ad investimento” concentrando team iperfocalizzati (in modalità SCRUM) allo “scaricamento a terra” di progetti innovativi che avevamo già in pancia (disegnati e valutati), ma non avevamo ancora eseguito, o avevamo eseguito solo in modo limitato: parlo della spinta alle videoterapie psico, ai videoconsulti con gli specialisti, alla chat di medicina generale (tutti servizi che rappresenteranno anche in futuro un valore aggiunto notevole per i nostri pazienti) più qualche decina di innovazioni interne non visibili sui nostri servizi ma comunque per noi impattanti sull’efficacia e l’efficienza del nostro business. Lo abbiamo fatto con la maggior parte dei team in smart working, lo abbiamo fatto lavorando di più e con maggiore intensità rispetto allo standard e senza bisogno di chiedere extra sforzi o extra commitment, tutto è arrivato grazie alla responsabilità, al focus e alla qualità dei nostri team.

Come siamo riusciti a tenere aperti i centri

 

Lato centri medici “fisici” abbiamo: utilizzato spazi temporaneamente liberi per carenza di prestazioni erogate per manutenzioni straordinarie e interventi volti a migliorare in futuro la qualità degli spazi (che in un contesto normale avrebbero generato blocchi di agende mediche e quindi riduzioni di servizio e di fatturato), ottimizzato, rivisto e spinto alcune pratiche che in questi giorni si sono intensificate (sanificazione, riduzione del pagamento dei contanti, rimozione “talebana” dei flussi fisici non necessari digitalizzandoli). Anche questi sono “investimenti”, ovvero dei costi operativi che però lasceranno un’eredità positiva che si scaricherà, col ritorno alla normalità, in maggior efficienza operativa e qualità nell’erogazione.

 

Dedicare le nostre energie a quanto sopra ci sta permettendo di tenere aperti i centri, offrire opportunità aggiuntive di Salute e maggiore sicurezza ai nostri pazienti, innovare su processi e servizi in un modo che ci garantirà in futuro maggiore efficienza e qualità erogativa. Lo abbiamo fatto non perdendo un minuto, prendendo decisioni anche coraggiose con la maggiore lucidità possibile, essendo creativi, ascoltandoci e allineandoci in modo rapido e continuo. Il tutto tenendo al centro il senso di responsabilità verso i nostri pazienti, i nostri medici e i nostri dipendenti.

 

In alternativa avremmo potuto chiudere tutto oppure tenere aperti alcuni centri ed azzerare le attività di head office centrale in uno spirito di “inevitabile senso del disastro” (vi garantisco che tra sabato 22 e Domenica 23 febbraio sarebbe stata la scelta largamente più facile per noi)… ci sarebbe costato milioni, ma soprattutto ci sarebbe costata l’opportunità di mostrare a noi stessi quello che siamo in grado di fare predisponendoci, alla fine della crisi, non a una tiepida e faticosa ripresa (tipo il rientro dalle ferie estive senza le energie del riposo vacanziero), ma a una spinta da rampa di lancio che genererà, anche nella motivazione delle nostre persone: creatività, spirito di collaborazione, orientamento ai pazienti e agli obiettivi aziendali.