Incubazione di un’impresa sociale: come si fa e cosa ci permette di imparare

 L’articolo è stato scritto in collaborazione con Nicoletta Tranquillo, Kilowatt

Parlare di incubazione e accelerazione di startup e imprese sociali ci dà la possibilità non solo di analizzare le peculiarità di questo settore dell’economia dal ruolo sempre più centrale, ma permette anche, a nostro parere, di raccogliere spunti per analizzare in modo critico e (suggeriamo noi) ripensare “il metodo” spesso troppo “standard” con il quale far emergere e valorizzare tanto l’imprenditorialità quanto l’innovazione.

L’incubazione che va alla ricerca dell’unicorno non è l’unico modello esistente: stanno crescendo infatti community che credono molto di più in una logica tribale, ossia collaborativa, relazionale, d’innovazione aperta all’incubazione e accelerazione d’impresa. Evidenze queste, osservabili in una nuova generazione di progettualità a finalità sociale (come CoopUp Bologna e Battiti) che tracciano una discontinuità rispetto al mainstream, proponendo un design costruito su una diversa idea di valore e d’impatto sociale. In altri termini la biodiversità dell’impresa “sociale” postula la biodiversità dei percorsi d’incubazione.

Innanzitutto l’accompagnamento nella fase di avvio per un’impresa sociale parte da un presupposto fondamentale: il fine ultimo dell’organizzazione e del suo team è generare un impatto positivo per la società, contribuendo a innescare e accompagnare quei cambiamenti in grado di risolvere un bisogno o un problema più o meno collettivo a cui nessuno ha ancora saputo rispondere.

Superare l’approccio del Triple Bottom Line

Si tratta quindi di superare sia i modelli che provengono d’oltreoceano, orientati a generare valore prima di tutto per l’azionista, il fondo o il business angel di turno, estraendo risorse dalla comunità invece che generandole (il recente e fallimentare tentativo di quotazione di We Work, pur con la sua vision sociale, ci dà un’indicazione molto evidente della questione), sia i modelli che ricorrono ad una datata concezione di responsabilità sociale d’impresa. Occorre, quindi, superare l’approccio del  Triple Bottom Line,  in cui le scelte “sociali e ambientali” non sono considerate core business, ma vengono introdotte dopo la linea del bilanciamento tra costi e ricavi “caratteristici”.

Incubare o accelerare un’impresa sociale significa invece agire prima di questa linea di demarcazione, costruendo modelli di business in cui l’impatto è il cuore del modello di produzione del valore e il centro della competitività. Si tratta di una scelta fondamentale e radicale (nel senso che sta alle radici dell’organizzazione,) perché implica una visione originale del mercato inteso come arena, conversazione capace di generare un mutuo vantaggio e non come dispositivo pensato per massimizzare il profitto di pochi. Per molti neo-imprenditori sociali, si tratta di un atto di riappropriazione, di riscatto, di ribellione (come ha detto qualche giorno fa – in un programma radio – un’imprenditrice agricola che ha lasciato un contratto a tempo indeterminato in una grossa multinazionale per riattivare le vigne dei nonni e fare vino biodinamico e naturale).

Tornando alle peculiarità e a cosa si può imparare dai modelli di incubazione e accelerazione disegnati per le imprese sociali, il secondo elemento chiave sono le relazioni: asset chiave dell’organizzazione. Devono infatti essere costruite, curate e gestite come un’attività core e non accessoria. Community organizing, co-design e co-progettazione, ma anche ascolto ed emersione dei bisogni, sono skill che non possono mancare ad un’impresa che vuole generare valore condiviso. Due sono i motivi alla base di questa visione:

• il primo è legato alla natura stessa dell’impatto, che è un cambiamento della società e come tale non può essere ottenuto in modo completamente autonomo, poiché va “oltre” l’organizzazione stessa.
• Il secondo è legato alla natura del problema da risolvere: le grandi sfide sociali e ambientali che abbiamo davanti sono tali che non basta un’innovazione di tipo incrementale, non basta agire in maniera addizionale per migliorare i modelli esistenti. E’ necessario ripartire dalle cause dei problemi e dalla natura dei bisogni, e per far ciò, occorre mettere al centro una azione di engagement con i diretti interessati al fine poi di co-produrre soluzioni.

L’esempio di Kilowatt

In ciò l’esperienza di Kilowatt a Bologna è particolarmente preziosa perché ha permesso di sviluppare  “una cassetta degli attrezzi” utile per mettere a fuoco i pubblici chiave di un’impresa e il modo in cui ognuno di essi contribuisce al processo di generazione dell’impatto.  Sono strumenti strategici di progettazione ma anche di accountability/monitoraggio, indicatori che non possono mancare nella cassetta degli attrezzi del controllo di gestione di un’organizzazione del Terzo Settore. Gli strumenti che provengono dal mondo delle startup d’oltreoceano rimangono importanti, ma vanno adattati; in altri termini occorre adottare un approccio laico ed eterodosso, (design-as-a-bricolage) utile per ottenere una migliore definizione del problema di partenza e la costruzione di un prototipo che ambisca alla sostenibilità. Misurarsi con processi d’incubazione dell’imprenditorialità sociale, richiede infatti un continuo rimando al suo ecosistema e ai suoi beneficiari, poiché è solo grazie all’apporto di questi ultimi che il percorso sarà poi in grado di generare valore.

In un momento storico profondamente segnato dall’emersione di una società sempre più “imprenditoriale” diventa indispensabile porre l’accento non solo sulla quantità di valore estratto, bensì su “come” questo sia redistribuito e condiviso. Una sfida indispensabile per tenere insieme crescita ed equità. Una sfida che per esser vinta necessita non solo di una nuova generazione di imprese e imprenditori sociali, ma anche di un ecosistema di incubatori orientati all’impatto sociale, ossia di un ambiente idoneo a valorizzare la biodiversità di tutte quelle imprese che non trovano nell’Exit, il significato ultimo per proprio agire.