Un viaggio in queste settimane di difficoltà per le aziende a partire dall’esempio concreto del Centro Medico Sant’Agostino
Che cosa si apprende lavorando in questi giorni così diversi e complicati? Molte cose. Ieri abbiamo parlato di costi che possono però diventare investimenti (leggi qui). Oggi affrontiamo invece il tema della leadership dei problemi che “apparentemente” mettono all’angolo la positività.
Dopo gli 8 giorni per me consecutivamente più intensi di 21 anni di carriera, condivido in questa serie di tre articoli ciò che ho appreso nella reazione alla crisi per la conservazione e, ove possibile, la creazione del valore. Lavoro come Direttore Generale della principale rete privata di Poliambulatori della Lombardia, quindi totalmente dentro l’occhio del ciclone, ma non vi parlerò qui né di pratiche sanitarie (messe in atto in modo incredibilmente rapido, attento ai pazienti ed efficace dalle nostre Operations, Direzione Sanitaria e Medici), né della mia visione in merito ai numeri e alla rischiosità effettiva del virus. Questo perché, da un lato non ne avrei titolo (non sono un medico e opero comunque nel settore da soli 4 mesi), dall’altro penso che siano da ridurre i commenti sul tema per dare spazio a istruzioni e azioni.
LA LEADERSHIP DEI “PROBLEMI” CHE (APPARENTEMENTE) METTONO ALL’ANGOLO LA POSITIVITA’
La gestione del team e del proprio focus individuale quando, senza scappatoie, i problemi superano in modo devastante gli aspetti positivi di una situazione (apparentemente).
Senza entrare nel merito degli stili di leadership, tema troppo vasto come tema da trattare qui, mi sono chiesto da subito venerdì e sabato scorso come sarebbe cambiato il mio lavoro di DG, dell’imprenditore/CEO con cui collaboro ogni giorno e di tutto il management della nostra azienda (mentre montava da numeri e fatti all’interno del settore sanitario la percezione della crisi che sarebbe poi esplosa come impatto sulle nostre vite da Domenica): non mi sono dato una vera risposta, ma ho solo agito usando ciò che so fare. Vi racconto qui per punti cosa abbiamo fatto e l’impatto che ho osservato.
Abbiamo iperfocalizzato con comunicazioni esaustive e trasparenti le azioni dei team dando priorità chiare e ascoltandoci – impatto: pochissime domande, tutte centrate e costruttive, rimozione dell’approccio a silos, spirito di collaborazione attivo nel rispetto delle responsabilità degli altri.
Abbiamo mantenuto alto il nostro senso dell’umorismo, ci siamo presi in giro, accettato gli errori che facevamo e su cui correvamo velocemente ai ripari, scherzato sulla nostra pressione, esorcizzato la paura del contagio – impatto: ci è sembrato di essere in un team building, le persone, pur stanche fisicamente e in alcuni casi preoccupate seriamente, hanno dato il meglio di loro stesse con grande senso di responsabilità.
Abbiamo in modo autentico espresso gratitudine nei confronti di ogni azione, ogni idea, ogni feedback anche negativo – impatto: ci siamo sentiti legati da un obiettivo comune, ciascuno nel proprio ruolo e poco ha importato da dove uno stava lavorando (21 centri, da casa in smart working o nell’head office), ciascuno c’era per gli altri e anche chi non c’era subito, non era visto come “latitante” ma come un collega che evidentemente aveva altri temi sul tavolo da gestire. La gratitudine, quando è reale e sentita, si percepisce e si diffonde.
Ci siamo fidati gli uni degli altri, abbiamo riconosciuto le competenze specialistiche di ognuno, abbiamo accolto feedback costruttivi come opportunità di miglioramento – impatto: processi e flusso di informazioni ipertrasparente, approccio non gerarchico alla condivisione, accettazione del proprio ruolo e spinta positiva alle opportunità.
Abbiamo misurato ciò che accadeva in modo puntiglioso ogni 3 ore e ri-orientato le decisioni in base ai fatti – impatto: abbiamo massimizzato i servizi offerti ai nostri pazienti nonostante la crisi e colto l’occasione per spingere investimenti di tempo in innovazioni non ancora del tutto scaricate a terra.
Siamo stati onesti sulle cose che non funzionavano e abbiamo accettato il principio che, dopo la discussione, qualcuno decide – impatto: il principio “disagree & commit” in piena esecuzione, tutti abbiamo seguito il flusso delle decisioni convinti che fosse la cosa giusta da fare anche quando, su alcuni dettagli, avevamo espresso opinioni diverse durante la fase di discussione.
Questo è ciò che è accaduto, questo è quanto per necessità di reazione, di velocità, di senso di urgenza e di responsabilità abbiamo agito. Queste sono lezioni che dovremmo tutti tenere ben presenti ogni giorno, anche quando, dopo la crisi in atto, rifletteremo su come essere leader migliori per i nostri incredibili team e per gli obiettivi delle nostre aziende.
