Quali sfide attendono la società di domani? Quali sono i rischi e quali le possibilità offerte dallo sviluppo tecnologico? Per la rubrica “Futuro da sfogliare” un estratto del libro Intelligenza artificiale nei processi HR di Alessandra Lazazzara e Stefano Za, edito da FrancoAngeli.
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Spotify utilizza da tempo l’IA nella sua strategia aziendale per migliorare sia la propria attività che l’esperienza utente. Un esempio è l’uso di algoritmi di machine learning per analizzare le abitudini di ascolto degli utenti e suggerire brani, album e playlist personalizzate attraverso funzionalità come “Discover Weekly” e “Release Radar”. Inoltre, la funzione Spotify DJ sfrutta l’IA generativa per creare esperienze audio personalizzate. Analizzando i dati degli utenti, genera mix di brani che si adattano perfettamente ai gusti e alle preferenze degli ascoltatori, portando l’IA generativa a un nuovo livello nel settore audio.
Allo stesso modo, Spotify sta utilizzando l’IA per allineare meglio la strategia HR alla strategia aziendale sviluppando piattaforme innovative interne come Bounce e Disco che puntano a migliorare la employee experience. La piattaforma Disco, ad esempio, consente di aggregare diverse fonti di dati HR in un’unica piattaforma, rendendo più facile per i leader HR ottenere insight utili e prendere decisioni informate. Disco aiuta a trasformare la funzione HR da un ruolo amministrativo a uno strategico, utilizzando l’IA per analizzare e interpretare i dati relativi ai dipendenti.
L’IA permette inoltre di automatizzare molte attività ripetitive e amministrative nell’ambito HR, come la pianificazione delle riunioni, la gestione delle email e l’elaborazione delle spese. Questo libera tempo per i manager e i team HR, permettendo loro di concentrarsi su attività a maggiore valore aggiunto come la costruzione del team, la leadership e l’innovazione. Inoltre, nel 2022 ha lanciato Scout, una piattaforma che utilizza l’IA per l’analisi dati dei di pendenti per individuare potenziali candidati per nuove posizioni all’interno dell’azienda, promuovendo la mobilità interna e lo sviluppo delle competenze.
Negli ultimi anni, la gestione del personale ha attraversato notevoli trasformazioni e cambiamenti che stanno rivoluzionando il ruolo e le competenze della funzione HR che sta andando verso un’integrazione sempre maggiore di tecnologie digitali e algoritmi avanzati. Questa trasformazione, spesso chiamata “Algorithmic HRM” (Meijerink et al., 2021), si basa su tre elementi chiave: la digitalizzazione dei dati HR, l’utilizzo di algoritmi che elaborano dati strutturati e non strutturati, e l’automazione parziale o totale dei processi decisionali relativi alla gestione delle risorse umane.
La prima fase consiste nella raccolta e digitalizzazione dei dati relati vi alle risorse umane. Questo avviene tramite la conversione dei documenti cartacei in formati digitali, come fogli di calcolo o database, rendendo i dati accessibili e facilmente analizzabili (ad esempio, record dei dipendenti, valutazioni delle performance, dati delle presenze), l’utilizzo di dispositivi come badge elettronici e sensori di prossimità che raccolgono dati sull’orario di ingresso e uscita dei dipendenti, nonché sui movimenti all’interno degli uffici, l’impiego di wearable device come smartwatch e fitness tracker che possono monitorare la salute e il benessere dei lavoratori, fornendo dati sul loro livello di attività fisica e stress.
Una volta che i dati sono stati digitalizzati, entrano in gioco algoritmi avanzati per analizzarli e trarne insight utili. Abbiamo già visto come gli algoritmi di IA possono analizzare grandi quantità di dati per individuare pattern e tendenze. Ad esempio, possono prevedere quali collaboratori sono a rischio di lasciare l’azienda, permettendo ai manager di intervenire preventivamente; attraverso tecniche di machine learning, i sistemi HR possono personalizzare percorsi di formazione per i lavoratori, basandosi sulle loro performance passate e sugli obiettivi di carriera; oppure si possono utilizzare algoritmi predittivi che si basano su dati storici per fare previsioni come ad esempio prevedere il fabbisogno futuro di personale in base a trend di mercato e alla crescita aziendale.
Infine, la gestione delle risorse umane può beneficiare di un’automazione parziale o totale dei processi decisionali, rendendo le operazioni più efficienti e riducendo l’errore umano. In una logica di automazione parziale, ad esempio, un sistema di gestione delle prestazioni potrebbe automatizzare la raccolta e l’analisi dei dati delle valutazioni, fornendo suggerimenti per piani di sviluppo personalizzati. Tuttavia, le decisioni finali riguardo alle promo zioni o agli interventi di miglioramento vengono prese dai manager, garantendo che l’automazione supporti piuttosto che sostituisca l’esperienza umana. Un esempio di automazione totale, invece, è un sistema che utilizza algoritmi per ottimizzare la programmazione dei turni di lavoro senza necessità di intervento umano. Questo sistema tiene conto delle necessità operative, delle preferenze dei lavoratori e delle normative sul lavoro, creando automaticamente i turni in modo da garantire la copertura ottimale.
Qual è dunque il ruolo della funzione e dei professionisti HR in questa trasformazione epocale del lavoro e delle organizzazioni? Passare dai dati e dagli algoritmi all’azione, e quindi all’impatto sulle persone e sull’organizzazione, richiede una profonda conoscenza del business e competenze avanzate nella gestione degli stakeholder. Non è sufficiente avere un’ampia gamma di dati o le tecnologie IA più avanzate. È cruciale, invece, saper por re le giuste domande, quelle direttamente rilevanti per il business e per gli stakeholder coinvolti. Queste domande sono il vero motore della rivoluzione copernicana in corso che generano impatti significativi, poiché indirizzano gli sforzi analitici verso aree di reale importanza per i singoli interlocutori. Concentrarsi esclusivamente sulla quantità dei dati o sulle singole tecnologie IA, senza un chiaro orientamento verso le esigenze aziendali, rischia di pro durre analisi e previsioni prive di utilità pratica. Inoltre, una focalizzazione eccessiva sul passato limita la capacità di immaginare e pianificare il futuro. L’IA ha il potenziale di trasformare radicalmente il modo in cui le aziende analizzano i dati e prendono decisioni, ma solo se utilizzata in modo strategico.
Tuttavia, senza una chiara comprensione delle domande chiave e degli obiettivi aziendali, anche gli algoritmi più avanzati possono produrre risulta ti irrilevanti o addirittura fuorvianti. Pertanto, l’IA deve essere integrata con una visione prospettica e una capacità di visioning (Rasmussen et al., 2023). Alcune delle domande che la funzione HR dovrebbe porsi per guidare un’introduzione graduale e personalizzata degli strumenti di IA volta alla costruzione di un senso condiviso rispetto a cosa è per noi l’IA e perché è importante sono: “Perché la funzione HR della nostra azienda dovrebbe adottare l’IA?”, “In che modo questo si inserisce nella più generale strategia di people management e di business della nostra organizzazione?”. Solo attraverso un approccio integrato che combina dati, IA, visione strategica e gestione degli stakeholder, le aziende possono trasformare le informazioni in azioni concrete che guidano l’innovazione e il progresso.
Quindi il ruolo che spetta alla funzione HR è quello di costruzione di una strategia riguardo l’adozione dell’IA, definendo quali sono gli obiettivi da raggiungere (di efficienza, di efficacia, di allineamento strategico, etc.) e di costruzione di senso sul perché questa adozione è importante per l’ organizzazione.
Ad esempio, in Pandora l’esigenza di utilizzare l’IA per la gestione del personale è legata alla volontà di ascolto dei collaboratori e del loro deside rio di innovazione. Come in molti altri casi, indipendentemente dal fatto che ci fosse o meno una policy al riguardo, i professionisti HR all’interno delle aziende molto spesso utilizzano già l’IA. Secondo Patrizia Tomasicchio, HR Communication & Sustainability Director di Pandora “è importante non la sciare inascoltata questa richiesta, comprendendo che l’introduzione dell’IA nelle decisioni e nelle pratiche di gestione delle persone non vuol dire lavo rare meno, ma lavorare meglio e generare valore. La responsabilità finale del risultato è comunque umana, indipendentemente dal tipo di IA utilizzata” (Lazazzara, 2024).
Per sviluppare il digital mindset necessario a prepararsi all’integrazione dell’IA in azienda, i leader HR e aziendali devono guidare i team verso un uso produttivo del tempo liberato dall’automazione, promuovendo fiducia e innovazione e coltivando una cultura dell’apprendimento continuo, dove i lavoratori siano incoraggiati a sviluppare nuove competenze e a crescere in modo autonomo.
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Per sviluppare il digital mindset (Leonardi & Neeley, 2023), è necessario promuovere il coinvolgimento intensificando i messaggi che sottolineano l’adozione dell’IA come una frontiera cruciale per l’azien da. Questo approccio aiuta a far percepire il valore della trasfonnazione digi tale e a stimolare l’interesse dei lavoratori verso le nuove tecnologie. Inoltre, è fondamentale concentrarsi sull’aumento della fiducia dei collaboratori non solo rispetto all’IA, ma anche nella loro capacità di acquisire competenze di gitali e di pensiero critico. Questo include la valutazione delle infonnazioni generate dall’IA e la capacità di prendere decisioni informate che consideri no le implicazioni etiche e sociali di questo strumento potente e in continua evoluzione (Lazazzara, 2024).
