Nel mondo oggi ci sono oltre 70 metodologie per lavorare “agile” e sono centinaia di migliaia coloro che le utilizzano con crescente entusiasmo. La scorsa settimana mi sono imbattuta in un articolo pubblicato su Forbes nel 2016 a cura di Steve Denning, “Explaining Agile”, che a sua volta riprendeva l’articolo di Harvard Business Review “Embracing Agile” scritto da Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Hirakata Takeuchi. Denning identifica la ragione della esplosione delle teorie di lavoro agile nella possibilità che offrono di un nuovo approccio al lavoro unito alla capacità di rispondere meglio a contesti sempre più volatili e soggetti al cambiamento: “La diffusione delle teorie di organizzazione del lavoro agile è guidata sia dalla passione di coloro che amano lavorare in questo modo sia da organizzazioni che stanno facendo una scoperta che cambia la vita: l’unico modo per far fronte in modo sostenibile al mercato di oggi è diventare agili”. Insomma, agili significa prima di tutto essere felici e liberi nel cambiamento. Una promessa non da poco.
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Sono tre secondo Denning le caratteristiche principali dell’agility
1. La legge dei piccoli team
I team non sono certo una scoperta dell’agility, ma possiamo affermare senza sbagliare che le grandi organizzazioni così come le aziende non hanno costruito la loro esistenza su team di lavoro. Piuttosto il lavoro (e il relativo budget) è stato parcellizzato tra singoli individui all’interno di divisioni ampie e con una scarsa connessione diretta con il cliente, in sistemi focalizzati molto più sulle relazioni interne. Risultato? Secondo Denning “oggi solo un lavoratore su cinque è pienamente coinvolto e appassionato al proprio lavoro: un disastro per le aziende che dipendono sempre più da colleghi motivato”. La prima caratteristica universale delle organizzazioni agili al contrario è la legge della piccola squadra. I professionisti agili condividono una mentalità secondo la quale il lavoro dovrebbe in linea di principio essere svolto in piccoli team inter-funzionali, con obiettivi chiari e una relazione diretta con il cliente finale. I team agili si organizzano da soli e grazie ad un’ampia delega raggiungono livelli di efficienza e prestazioni eccezionali. Oltre a divertirsi!
2. La legge del cliente
La seconda caratteristica delle organizzazioni agili è la legge del cliente. In realtà, ci dice Denning, il primo decennio del movimento “Agile” è stato dedicato prevalentemente al concetto di team, a come raggiungere quella efficienza e quello spazio di fiducia in un gruppo di persone orientato a un risultato. L’attenzione al cliente è arrivata dopo. Ma è diventata centrale. Nelle organizzazioni veramente agili, tutti sono ossessionati dal fornire più valore ai clienti. Se il lavoro non aggiunge valore, sorge immediatamente una domanda sul motivo per cui il lavoro viene svolto. L’azienda regola tutto – obiettivi, valori, principi, processi, sistemi, pratiche, strutture dati, incentivi – per generare continuamente nuovi valori per i clienti e eliminare spietatamente tutto ciò che non contribuisce. In primis la politica interna!
3. La legge della rete
La terza caratteristica è la legge della rete. I professionisti agili vedono l’organizzazione come una rete di giocatori veloci e trasparenti che collaborano verso l’obiettivo comune di soddisfare i bisogni dei i clienti. E non è sufficiente avere team agili se il resto della organizzazione resta intrappolata nelle maglie di una burocrazia top-down. La legge della rete è la nuova frontiera del movimento “Agile”: come rendere agile l’intera organizzazione. Un concetto molto difficile da trasferire perché implica per le organizzazioni essere radicalmente diversi da quello che naturalmente sono. Parliamo innanzitutto di un nuovo concetto di gerarchia (ebbene sì anche le organizzazioni agili sono a loro modo gerarchiche) e di un nuovo “mindset”. Ne parleremo venerdì prossimo! #AgileFriday.
